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所有程序员的未来?

作者:管理员 日期:2019/4/6 【正文字号:

高效团队技术leader必备的5点角色认知和责任

  技术原点:

  At the end of the day你还是一个工程师

  当我们从一个工程师进化到管理者的时候,往往会有2大误区:

  1、当你作为管理者的时候,你会认为管理能力的重要性,远远重于技术。

  2、你会认为,管人(People management)的重要性远远重于管事(Project Management)的能力。

  不能把学而优则仕,学而优则管当做常态。我并不是很赞成盲目努力,譬如让技术优秀的人去做管理岗,因为这样的结果很可能是,你将失去1个优秀的工程师,得到1个三流的管理者。

  做到管理岗位就会高大上?这是一种挺大的误区。而重点其实是我们带给团队怎样的技术观和价值观。

  首先,我们自己(技术Leader)保持自律。

  譬如每年学习一种新的编程语言,每年深入关注一个新的技术领域,每年自己编码完成一个软件作品。

  其次,了解到技术能力的的迭代和进化,对于整个技术团队的必要性。

  我所看到的成功企的技术管理者,往往都是在技术领域上精益求精、不断提高自己。

  会有很多人说:“我平时的管理工作挺忙的,实在没有时间去写代码,去学习技术。”大家可能听说过Google的Jeff Dean,带着3千人,但每周会给自己留半天或一天时间敲代码。

  不管我们承担了多少的技术工作,还是要具体技术提高的能力,对技术的坚持,是我们应该传递给团队的价值观之一。

  技术方向:721法则

  技术方向是一个很核心的内容。而首先,需要明白技术和业务,是技术的2面。

  1. 业务,或者说工程(Engineering),在不同时空复杂度的要求下,它会不断演变出新的技术(Technology)挑战来。

  2. 警惕过度追逐没有实际问题可解决的技术热点,对于团队中类似“一直在做业务,技术没有进步”这样的困惑能胸有成竹地回答。

  如何平衡业务和技术,可以参考721的法则。

  团队70%的研发能力和研发资源要投入到公司的主线业务上去,这是公司现金流的主力;

  20%的资源需要提供到技术攻坚上去,这类问题应该是已知且有解决方案的,只是比较有难度和深度,需要花多一点时间;

  以上90%都属于一定要做的事情,需要can do的态度,而最后10%是未必能解决的,可以say no,因为它们解决的是高风险的领域,我们并不知道这个东西能否带来产出和效果,属于创新探索型工作。

  很多时候,在投入最后的10%的时候,技术主管会受到很大的压力,因为财务部门希望把钱投在有营收的事情上,而业务部门希望所有的研发围绕着业务、客户的需求。这时候,作为团队的技术领导者,需要自己的坚持和参考,这件事情是否值得去冒一些风险。

  “

  技术的领导者需要做些前瞻性的投入,不能等到需求方倒逼。

  ”

  比如,2017年,我们就注意到了Apache Flink实时数据处理框架。虽然流计算在Storm,、Spark Streaming等典型框架中也有体现,并不算新鲜的概念,但随着Flink在社区不断得到认可,2018年阿里开始做批流共进的计算引擎:Blink,基于Flink,但又继承了批处理能力(batch processing), 所以Batch processing+Flink = Blink,将批处理和流处理结合在一个框架里是比较有特色的。

  因此,虽然当时还只是简单的技术框架,没有太多实际的业务场景,但是我们已经预感到在18年下半年开始会逐渐地有相关业务需求出来,所以我们就先一步地做了基础调研和资源投入,果然,在今年开年就基于之前的基础落地了实际的场景。

  技术决策:依赖“常识”做判断

  做正确的事

  技术面试的时候:你对候选人不了解,你也很可能对他擅长的技术背景不那么精通;

  技术选型的时候:流量、负载、容错性、可扩展性等等,都是未知但却必须考虑的因素;

  技术攻坚的时候:不同的技术团队遇到的不同领域的技术难题需要你去指导解决。

  技术决策里面,往往要面临的最大的挑战是不确定的情况,因为没有预先准备好的知识体系。这个时候,我们需要做到依赖常识去做一些判断,做一些正确的决策。

  好的技术团队文化:重视逻辑、讲究常识、说人话、互相间尽可能平视的视角、不唯上只唯实。

  “常识”工具盒

  1. 评估候选人的能力(比如责任心,抗压力,创造力),而不是知识

  2. 做任何决策,先问问评估成败的核心指标是什么

  3. 核心指标宜少不宜多

  4. 指标要尽量可量化

  5. 先抗住再优化,边重构边生活

  6. 持续迭代,而不是过度设计

  7. 化繁为简

  8. 其他人听不懂的一定不是好的技术方案

  9. 让懂的人和不懂的人都能坦然地表达自己的“有知”和“无知”

  10. 有违价值观底线的方案坚决不采纳

  11. 先统一思想,再约束行动

  技术外沿&技术人才

  作为一个团队的Leader,我们要关心的不仅仅是团队的业务发展和技术深化,还有这之外的一些问题:专科申请、外部技术和影响力的建设、内部技术氛围的建设,企业基础IT的建设、成本管控等……

  因为并不是所有的企业,尤其是初创企业,都具备这些职能,但作为技术的负责人,你需要主动担当。面对一些对团队有利的事,我认为:

  1、有条件需要执行地坚决些;

  2、如果没条件就需要创造条件执行。

  最后,找到并留存技术人才,同样是Leader应该关心的,你就是团队最重要的HR主管。有人会有顾虑:招了人、投了钱去培训员工,他们走了怎么办?

  没有人为企业打工一辈子,不过我希望的是,不管你是在团队呆1年还是10年也好,在团队的时间里,你是有收获的。而当你决定离开,找寻新的机会时,你是希望这个团队给你带来新的东西,帮助你提升到一个更高水平。

  这样,企业完成了另一部分的社会责任,而培训是企业需要做的义务和责任。

  “

  Keep looking don’t settle.

  ”

  微脉技术负责人 周志章

  技术管理-提升技术团队效率

  看起来人人都很高效,但组织效率不一定高

  工具是组织效能的一部分,行动力也是

  鼓励高效,就必须区分加班和磨洋工

  如何提升技术团队效率?可以从以下几点着手:

  建设或引进效率工具

  工具也是我来到微脉做的第一件事情。开始的时候最大的感受就是:不快,说白了就是没有太多的工具。

  因此,我们提出并做了微脉的四化 – 可视化,自动化,自助化,智能化。目前已经成型的三大工具 – 任脉/督脉/代码生成工具。

  效能工具,就是让效率和能力得到提升的工具。

  任脉:打通医疗行业血脉的自动化发货工具

  打个比方,一些底层一线人员,往往不需要做太多的决策,但想要coding(如建一个分支),需要先邮件汇报,这个申请和回复的过程是比较久的。但是为了效率,通常来讲,5分钟需要解决所有问题,这时候,工具(任脉)就可以实现一键操作并且可以回溯查询。

  通过工具,微脉实现了1个Q完成百来个需求点,是上半年的2倍。这就是工具带来的高效。

  让架构设计贯穿始终

  产品经理让你做什么你就做什么?这样的结果很可能就是技术在原地打转。

  而架构可以确保以最低的代价完成项目需求,持续的架构治理是不重复造轮子的关键。这是做传统企业提升,对产品负责人来说最重要的点。

  比业务快半步:业务判断

  前瞻性:做好技术储备,提前规划产品,建立架构共识;

  模块化:UI模块化,模块化建站,代码生成器,通用模块池;

  评审单元:控制内审,控制变更。

  梯队/能力建设

  梯队占比:经营层 2% + TL层 8% + 执行层 90%。合理的梯队建设是提升组织效率的法宝之一,不一味地追求扁平化。

  一方面,10%的人挡掉 90% 的干扰, 2%的人挡掉90%的政治任务。一方面,10%做前期的业务,技术沟通探索,这样执行层的90%就可以做确定性的事情。

  能力建设

  1)人才培养:

  a. 借事修人,闭关项目

  b. 因人成事,老带新

  c. 教学相长,培训体系

  2)招聘2大原则:

  a. 中等偏上(人才标准)

  b. 成就原则,5k成本预算招到工资3k的人,但是你其实发现他的能力是价值6000元的人。这种情况下,招聘者成就了人,应聘者则感觉是平台成就了自己。

  针对90后招过来,管不了,留不住的问题。

  我认为首先要事实求是地讲话,而不是夸大其词。其次,90后的知识体系,可能和我们并不一样,给他定个高目标,剩下的事,就是他做的开不开心的问题。因岗位设置职能,在架构线和职能线上进行调整。

  最后,满意度=期望值*体验。技术负责人也要学会做PR,从而得到员工的认可。

  汰换:

  1、对比相对

  2、因岗设人

  最后,需要设置行动目标并保持优化。那么,什么是目标?被公司喊得最多的诉求就是业务目标,被研发喊得最多的诉求就是技术目标。技术负责人需要对这两种目标做一定的平衡。

  “

  你的意见很高效,你的团队也会很高效


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